Aktivní model Plné funkce řízení

11. 1. 2023

ke stažení zde: Aktivní model Plné funkce řízení - MM | KonceptuálCZ (konceptualcz.cz)

Předmluva

Každý z nás chodil do školy a řekněte mi, jaký předmět učí vytyčovat cíle a jaký předmět učí ty cíle dosahovat? Jasně, žádný, protože ve škole vás učí pouze to, co ONI chtějí. Trochu více se učí na elitních školách, ale na ty vy zapomeňte, a proto je pro každého z nás důležité, ve svém vlastním zájmu, učit se právě to, co nás ve škole neučí. A že potom je naší povinností tomu naučit své děti, to je bez debat.

Součástí Koncepce obecné bezpečnosti (KOB) je její aplikační aparát, Dostatečně všeobecná teorie řízení neboli, zkráceně DVTŘ. Název „dostatečně všeobecná“ si vysvětluji tak, že tato teorie v sobě zahrnuje všechny dosud známé teorie řízení a že neexistuje žádná jiná, obsažnější teorie, která by mohla „dostatečně všeobecnou“ obsáhnout, či pod kterou by se „dostatečně všeobecná“ mohla tzv. „schovat“.

Na Dostatečně všeobecnou teorie řízení a její základ Plnou funkci řízení (PFŘ) se celkem často různí autoři odvolávají, ale už málokdo z nich se namáhá, ji běžnému čtenáři vysvětlit. Většinou se můžeme maximálně setkat s různými citacemi z originálního překladu, ale aby byla DVTŘ a potažmo PFŘ běžnému čtenáři srozumitelně vysvětlena, s tím jsem se zatím nesetkal. A protože si myslím, že zejména pomocí aktivního modelu Plné funkce řízení lze výrazně změnit k lepšímu svůj život, a přesto, že nejsem žádný odborník na řídicí systémy, pokusím se podat DVTŘ a PFŘ tak, jak ji zatím chápu sám a jak jsem ji pochopil za pomoci materiálů DOTUPRAKTIK - YouTube.

Nedělám si patent na rozum, jak se říká, dávám do placu a taktéž k diskusi téma, které, jak jsem už uváděl výše, je v česko-slovenském prostoru zcela opomíjeno. Jedním z důvodů tohoto stavu je to, že DVTŘ je psána, alespoň pro mne, docela těžkým jazykem, a to jsem se právě pokusil tak trochu napravit. Tento text berte jako doplněk k dosud zveřejněným verzím DVTŘ.

Za Konceptuál CZ Milan Makový

K tomu, abychom DVTŘ pochopili, je potřeba ovládat pojmově technologický aparát a abychom mohli plně ovládat pojmově technologický aparát, je potřeba DVTŘ chápat­

Společně se tedy nejprve podíváme na některé pojmy používané v KOB, potažmo v DVTŘ, přičemž se zaměříme na ty, které buď nejsou v DVTŘ definovány, nebo jsou definovány jen tak mimochodem a zasluhují si vysvětlení. A začneme slovem „pojem“.

Co to je pojem? Ponechme stranou definice Pojem – Wikipedie (wikipedia.org) a řekněme si, že pojem je něco, co v sobě zahrnuje slovo + obraz, který máme k tomuto slovu přiřazen v podvědomí. Velká nedorozumění právě vznikají tím, že lidé mají pod stejnými slovy uloženy jiné obrazy, a proto se my nyní pokusíme si používané pojmy sjednotit. Ostatně originál psané verze DVTŘ klade velký důraz právě na používanou terminologii.

Dalším pojmem, které snad ani není potřeba pro většinu vysvětlovat, je slovo „koncepce“. Slovo „koncepce“ znamená ZÁMĚR. Záměr je ten obraz, to co chceme, který patří ke slovu koncepce, aby se ze slova stal pojem.

Ještě jednou, pod slovem koncepce má nyní každý z nás uložen obraz, že je to to, co on chce, samozřejmě obecně. Dávám to sem ZÁMĚRNĚ velkými písmeny, speciálně pro placené trolly a neplacené UI (užitečné idioty), aby věděli, až nás budou nazývat konceptuály, co to slovo vůbec znamená.

Pojem vektor může leckoho odrazovat, ale vůbec není potřeba se ho bát. Ke slovu vektor si v hlavě přiřaďte slovo SEZNAM, jako jeho obraz. Co je seznam, to každý z nás ví. Tedy vektor není (pro naše účely) nic jiného, nežli sepsaný seznam cílů, úkolů, stavu atd., uspořádaný podle důležitosti, kdy na 1. místo stavíme cíl, který je pro nás nejdůležitější a na poslední místo stavíme cíl, kterého když nedosáhneme, tak to snadno oželíme. Zkuste si sami sestavit seznam toho, co je pro vás v životě důležité, čeho byste chtěli dosáhnout, jak byste chtěli žít a nezapomeňte své body srovnat podle jejich priority, kterou jim sami přisuzujete. V tom okamžiku máte před sebou vektor cílů.

Základním pojmem DVTŘ je pojem „supersystém“, přičemž jako jeho definici můžeme říci, že

supersystém je množina systémů.

Pro naše účely je to zatím zcela dostačující definice, nicméně pokud máme pojem supersystém pochopit, tak musíme vědět, co je to systém. Obecně známá definice, že systém je celek, skládající se z částí, ne zcela přesně odpovídá našemu účelu, respektive není zcela přesná. Ano, systém je celek, ale pokud řekneme, že se skládá z částí, tak to vytváří dojem určité jednoduchosti. To mohu říci o lopatě, že je to systém, skládající se z částí (lopata a násada), ale už ne třeba o člověku nebo o letadle. Proto chytré hlavy tuto definici upřesnily a my si budeme pamatovat, že systém je celek, skládající se z podsystémů, přičemž tyto podsystémy jsou sami o sobě též systémy. Jako definici si pak můžeme říci, že

systém je množina podsystémů.

Jsme-li u systémů, je potřeba říci, že systémy rozdělujeme na systémy přírodní a systémy technické, přičemž ty technické samozřejmě vytváří člověk. Přírodní systémy dále rozdělujeme na neživou přírodu a na biosféru, přičemž každý asi chápe, že člověk je součástí biosféry.

S pojmem „systém“ úzce souvisí pojem Emergence. Emergence znamená, že když je systém zkompletován, získává v tom okamžiku nějakou novou vlastnost, kterou jeho jednotlivé podsystémy nemají a pomocí které systém plní svoji funkci a řeší ty úkoly, kvůli kterým byl sestrojen. Např. letadlo začne létat, přičemž jeho jednotlivé podsystémy, které můžeme též nazvat moduly, létat sami o sobě nemohou.

V materiálech DVTŘ se hned na jejím začátku setkáváme s pojmy „subjekt a objekt“. Objekt je to, co je řízeno a subjektem je myšlen ten, kdo to řízení provádí. V materiálech DVTŘ je za pojmem „subjekt“ uvedeno – nebo-li manažer -a tady je potřeba říci, že pojem manažer, tak jak je obecně znám, je pro naše účely velice nepřesný a zejména nedostatečný.

Skutečný subjekt, tedy člověk, který hodlá řídit podle PFŘ, musí být obdařen způsobilostí:

1) K vidění kýžené budoucnosti a stanovení cíle. Tedy CO chci, s určeným termínem uskutečnění, tedy KDY to chci (cíl bez termínu není cíl).

2) K určení způsobu a prostředků na dosažení cíle. Tedy JAK cíle dosáhnout (koncepce řízení).

3) K organizaci činnosti, vedoucí k dosažení cíle. Tedy KDO ten cíl uskuteční.

Jak vidíte, subjektem nemůže být kdejaký manager, nýbrž naopak, subjektem, skutečným subjektem, může být pouze vyhraněná osobnost, individualita, kdy pod individualitou subjektu rozumíme dlouhodobě udržitelnou schopnost člověka provádět (realizovat) řízení.

Budeme-li v následujícím textu používat výše uvedené termíny, mějte vždy na paměti, že se jedná o termíny definované zde, anebo v materiálech DVTŘ.

Co to vlastně znamená, když řekneme, že řídíme podle Plné funkce řízení? Já to chápu tak, že jsme v roli subjektu a sami postupně provádíme všechny body PFŘ. Pokud některý bod my osobně neprovádíme a nejedná se o činnost, kterou má objekt provádět sám, znamená to, že to buď provádí někdo jiný (a my jsme to třeba ještě nerozpoznali) nebo ten bod PFŘ prostě chybí a tento nedostatek pak bude mít zásadní vliv na kvalitu řízeného procesu (např. kontroly) a na řízení objektu.

Podíváme-li se do historie, první verze PFŘ se objevuje v redakci DVTŘ z roku 1991.

Zahrnuje v sobě tuto posloupnost dějů:

1. Rozpoznání faktoru prostředí, který vyvolává tlak.

2. Formování vektoru cílů ve vztahu k tomuto faktoru a zařazení tohoto vektoru do celkového vektoru cílů.

3. Formování stereotypu identifikace, tj. rozpoznávání vektoru cílů.

4. Formování cílů funkce řízení.

5. Organizace řídící struktury, nesoucí cílovou funkci řízení.

6. Řízení struktury v procesu jejího fungování (a likvidace).

Na první pohled je vidět, že 6 bodů první verze je naprosto nedostatečných a při bližším prozkoumání si každý lehce všimne, že chybí kontrolní modul a tedy zpětná vazba. Jedná se tedy o nejjednodušší a také o nejméně efektivní způsob řízení. V DVTŘ se tento model řízení nazývá Programové řízení. Řečeno laicky, co do něj na počátku nasypeme, to z něj na konci více či méně vypadne, bez ohledu na změny v samotném objektu řízení či bez ohledu na vlivy okolí (okolního prostředí).

Jako příklad by mohlo posloužit programování NC a CNC obráběcích strojů, kde řídicímu systému (alespoň v době, když jsem na nich v ZPA Košířích pracoval), chyběly informace například o chlazení obráběcího nástroje nebo třeba o tom, že se obráběcí nástroj (např. vrták) zlomil. Obráběcí stroj (řídicí systém) poruchu vůbec nezaznamenal a pokračoval „v obrábění“ naprázdno, bez nástroje, dokud ho obsluha nezastavila nebo dokud proces nedoběhl naprázdno do konce.

Další redakce DVTŘ, a tím i PFŘ, se objevila v roce 2004.

Zahrnuje v sobě tuto posloupnost dějů:

1. Identifikace faktoru prostředí (objektivních jevů), s nimiž se intelekt setkává ve všech rozmanitých procesech Vesmíru.

2. Formování stereotypu (dovednosti) rozpoznávání faktoru pro budoucnost.

3. Formování vektoru cílů řízení ve vztahu k tomuto faktoru a zavedení tohoto vektoru cílů do svého celkového cílového vektoru cílů.

4. Formování koncepce řízení a dílčích cílových funkcí řízení, které tvoří dohromady koncepci, na základě řešení úlohy udržitelnosti ve smyslu předpovídatelnosti chování.

5. Organizace a reorganizace účelových řídících struktur, nesoucích cílové funkce řízení.

6. Kontrola (dohled) nad činností struktur v procesu řízení, uskutečňovaného těmito strukturami a koordinace spolupráce druhých struktur.

7. Likvidace stávajících struktur v případě zbytečnosti nebo jejich udržování v provozuschopném stavu až do dalšího použití.

Jak jste určitě zaznamenali, redakce PFŘ z roku 2004 zaznamenala podstatný pokrok, zkvalitnění, kdy přibyly kontrolní mechanismy a tedy zpětné vazby. V DVTŘ se tento model řízení nazývá Programově adaptivní řízení. Řízení se zpětnou vazbou, tedy s informace jak přímo od objektu s výsledky řízení, tak také s informacemi od okolního prostředí je mnohem přesnější, než Programové řízení, avšak stále chybí prediktivní modul, pročež tuto redakci (bez zásadních doplnění) nelze použít pro řízení složitějších systémů.

Jako příklad bych uvedl opět programování obráběcích strojů, kde řídicí systém dostává okamžité informace o stavu nástroje (celistvost vrtáku, teplota vrtáku, úhel nabroušení atd.) a v případě např. nedostatečného chlazení, systém automaticky zvýší přítok chladicí kapaliny nebo dokonce teplotu chladicí kapaliny automaticky sníží, aby bylo dosaženo optima. Dále si dovedu představit, že v případě otupení (zlomení) nástroje dojde automaticky k jeho výměně, přičemž pracovní proces obráběcího stroje zdárně automaticky pokračuje.

V roce 2011 se objevila další redakce DVTŘ a s ní i nová verze PFŘ. Pro úplnost ji zde uvedu, protože s ní budeme dále pracovat.

Zahrnuje v sobě tuto posloupnost dějů:

1. Identifikace faktoru prostředí, který tlačí na psychiku a tím vyvolává subjektivní potřebu řízení.

2. Formování stereotypu budoucího rozpoznávání faktorů vnějšího prostředí, a jeho rozšíření v kultuře společnosti.

3. Stanovení cílů ve vztahu k identifikovanému faktoru.

4. Formování základní koncepce řízení, včetně jednotlivých dílčích koncepcí řízení ve vztahu ke každému cíli a jejich zařazení do sestavy celkového vektoru cílů.

5. ​Zavedení základní koncepce do života. Organizace nových nebo reorganizace existujících řídících struktur, nesoucích cílové funkce řízení.

6. Kontrola (sledování) činnosti struktur v procesu řízení, a koordinace jejich vzájemných součinností.

7. V případě potřeby zlepšení stávající koncepce.

8. Likvidace existujících struktur a uvolnění použitých zdrojů v případě nepotřebnosti, nebo jejich udržování v provozuschopném stavu do následujícího použití.

Určitě jste si všimli, že v této, zatím poslední oficiální redakci DVTŘ, stále chybí prediktivní modul. Autoři sice přidali jeden krok, jednu etapu (7.), ale ta sama o sobě nedostatek predikce v PFŘ neodstraní.

Než budeme pokračovat dál, pojďme se podívat na modely PFŘ z pohledu stanovení cílů. DVTŘ de facto ve všech redakcích popisuje pouze jeden model PFŘ a to model reaktivního řízení, který také můžeme nazvat modelem adaptivním. Jedná se o model určený na řešení problémů.

V zamlčení DVTŘ zůstává model aktivní, ve kterém je stanovení cílů založeno na představě o požadované budoucnosti.

Abych to blíže vysvětlil, model řízení může být adaptivní, tj. reaktivní a může být aktivní. Oba modely jsou pro život člověka důležité. Reaktivní model řízení to je řízení ve směru od problému a aktivní model řízení to je řízení ve směru k cíli.

PFŘ pro model aktivního řízení v sobě zahrnuje tuto postupnost dějů:

1. Formování celostního obrazu požadované budoucnosti (nalezení snu).

2. Strukturovaný obraz požadované budoucnosti na principu WSB (Work Beakdown Structure) v metodice řízení projektů.

3. Vytvoření matrice cílů – základních směrů a ukazatelů rozvinutí systému. Přitom ke každému námi objevenému (identifikovanému, popsanému) faktoru našeho obrazu formujeme konkrétní cíl.

4. Vypracování koncepce řízení (cílové funkce řízení) – jak budeme cíle dosahovat. Vektor řídící činnosti, jak působit na systém, aby systém přešel ze současného stavu do stavu požadovaného.

5. Organizační fáze – stejná jako v klasické PFŘ, kádry řeší vše.

6. Kontrola = naše dosažené výsledky neboli vektor současného stavu, porovnáváme s vektorem cílů, vytvořeným ve 3. etapě. Rozdílem je chybový vektor.

7. Přijetí řešení (rozhodnutí) o ukončení nebo pokračování řízení.

Jednotlivé etapy si probereme níže. O jaký model PFŘ se jedná, jestli o model reaktivní nebo o model aktivní, to nám říkají první dva body (etapy) PFŘ. Pokud řešíme problém, který nám tlačí na psychiku, jsme v modelu reaktivním, pokud sníme o lepším bydlení, jsme v modelu aktivním.

Nicméně, jaké cíle myslíme (tedy CO a KDY), koncepce dosažení těchto cílů (tedy JAK) a organizační činnosti směřující k dosažení těchto cílů (tedy KDO), ty musí být přítomny vždy, ať se jedná o jakýkoliv model PFŘ. Stejně tak se v PFŘ musí vždy nacházet kontrolní funkce, jež zajišťují zpětnou vazbu. Toto jsou čtyři základní funkce PFŘ, tvořící funkční systém subjektu při řízení objektu (procesu).

Protože se dále budeme zabývat pouze aktivním modelem PFŘ, zastavím se nyní u prvních dvou bodů (etap) PFŘ reaktivního řízení. První bod je vcelku jasný: „Houstone máme problém“, ale co ten druhý bod, jak se k němu postavit. Co to vlastně znamená: „Formování stereotypu budoucího rozpoznávání faktorů vnějšího prostředí…“?

Tady je potřeba si připomenout, že ve Vesmíru a tedy i na Zemi, všechno kmitá, absolutně všechno. Tedy i ty problémy, které nám začnou tlačit na psychiku, mají určitou frekvenci. A je jen a jen na nás, jestli vysledujeme kmitočet opakujících se problémů, anebo nevysledujeme. Můžete namítat, ale co s problémem, který máme jednou za život, no a já se vás zeptám, a váš dědeček /pradědeček či prapradědeček/ se s tím problémem také potýkal? Už chápete, proč je tak důležité předávání zkušeností starších generací mladším? Už chápete, proč se nám snaží zkrátit věk dožití? Představte si, že perioda problému, který vám tlačí na psychiku je cca 100 let. Vy sami, bez znalostí historie nemáte šanci (pokud nemáte dobrou intuici) 2. bod (2. etapu) PFŘ naplnit.

Zkusím další příklad, představte si, že kdysi v dávné minulosti si naši předci postavili dřevěné baráčky a jednou za čas jim některý ten baráček z důvodu nějakých pochybení shořel. Jak to tehdy asi probíhalo? Já tipuji, že pokud jim nějaký baráček shořel jednou za 20 let, že s tím nic moc nedělali, že prostě postavili baráček nový a víc to neřešili. No jo, jenže jak se začal rod rozrůstat, začala se rozrůstat i vesnička a postupem doby se frekvence baráčků lehlých popelem začala zvyšovat, až si naši předci řekli, musíme s tím něco dělat, vždyť nám může shořet celá vesnice. A začali dělat na návsi vodní nádrže a organizovat hasičské sbory atd. Takto nějak si představuji „formování stereotypu…“.

Jak jsem uvedl výše, dále se budeme věnovat už jen aktivnímu modelu PFŘ, no a abychom nezůstávali jen u suché teorie, pokusíme se společně si na příkladu ukázat, jak by PFŘ mohla být využita v praxi. Příklad jsem nazval:

Pan Novák postaví dům ve 12-ti krocích

1. Krok – tvoříme obraz požadované budoucnosti

Představte si, že ležíte večer v posteli, už pomalu usínáte a najednou manželka znenadání, jen tak prostě řekne: „Co kdybychom si postavili vlastní dům?“ Toto přesně se stalo našemu známému, Evženu Novákovi. Evženova manželka po této otázce spokojeně usnula, zatímco náš Evžen, který se na nějaký čas stane i vaším známým, měl po spánku.

Tak a je to tady, pomyslel si Evžen, tak už i manželka s tím přišla. On si totiž s myšlenkou postavit si vlastní dům pohrával už dlouho. Zprvu to byla pro něj myšlenka z říše snů, ale čím déle se té myšlence věnoval, tím více se mu ten jeho dům v mysli doslova vizualizoval. Když zavřel oči, mohl dům namalovat, mohl naprosto přesně popsat, jak bude vypadat, kde bude garáž, kuchyně, kolik tam bude pokojů, kde si udělá malou dílničku atd.

Evžen totiž uměl snít a také uměl své sny převádět do reality a právě převáděním snů do reality se zde za pomoci Evžena budeme zabývat. Na pomoc samozřejmě vezmeme Koncepci obecné bezpečnosti (KOB) a Dostatečně obecnou teorii řízení (DVTŘ), včetně její perly Plné funkce řízení (PFŘ). Nyní s její pomocí společně s Evženem postavíme jeho dům.

Jednou z Evženových výhod je fakt, že je osobnost (individualita). Co si pod tím můžeme představit? No, zejména to, že se Evžen umí bez problémů postavit do čela kolektivu a řídit ho. Určitě znáte lidi, kteří na co sáhnou, to pokazí, a lidi, těch už bývá podstatně méně, že se jim zase vše daří.

Dlouhodobě udržitelná schopnost člověka vykonávat řízení je základní podmínkou individuality člověka coby subjektu.

K této schopnosti se přiřazují zejména tyto vlastnosti:

1. Způsobilost k vidění kýžené budoucnosti a ke stanovení cíle.

2. Způsobilost k určení způsobu a prostředků k dosažení cíle.

3. Způsobilost k organizaci činnosti, vedoucí k dosažení cíle.

Jestliže je Evžen obdařen výše uvedenými vlastnostmi, je více než pravděpodobné, že se mu podaří svůj sen uskutečnit. Pokud bychom kvalitu řízení dali do vztahu s PFŘ, byla by kvalita řízení podmíněna:

1. Koncepcí řízení (kvalitou manažerského řešení).

2. Kvalitou řízení podle přijaté koncepce (řídícími schopnostmi manažera).

Přátelé, nechme Evženovi jeho snění o jeho vlastním domě a zkuste, stejně jako to ve svých představách mnohokrát udělal on, popsat do detailu co nejpřesněji nějaký svůj sen, který byste rádi uskutečnili, a zatím se vám to nepovedlo.

Pokud bychom chtěli zrekapitulovat Evženovu činnost v jeho 1. kroku, tak jde o to, aby si Evžen ve svých představách vytvořil dostatečně stabilní[i] obraz svého nového domu, a to minimálně tak, aby mohl tento obraz popsat či namalovat. Pokud se tak stane a obraz nového vlastního domu v Evženově hlavě existuje, je to ten požadovaný stav (sen), který Evžen vidí a o který se snaží. Evžen právě udělal první krok za svým snem.

Činnost v 1. kroku je analogická činnosti 1. etapy aktivního modulu PFŘ, kdy se jedná o to, aby z nějakého neurčitého snu, myšlenky, nápadu, byl vytvořen dostatečně stabilní a celostní obraz tak, aby tento obraz mohl být popsán či namalován.

2. Krok - tvoříme koncepci požadovaného obrazu budoucnosti - CO?

V 1. kroku jsme si Evžena Nováka představili jako snílka, kdy si jen tak snil, ale v tomto 2. kroku už bude muset Evžen začít pracovat. Každý ví, že sen bez rozhodnutí jej uskutečnit, je jen sen. A k tomuto rozhodnutí sen uskutečnit, patří neodmyslitelně termín plnění, a když už existuje termín plnění, tak v tom okamžiku se sen mění v cíl a je možné začít pracovat na splnění tohoto cíle.

Jak se můžeme dočíst v knize Ireny Wagnerové, Hodnocení a řízení výkonnosti (a nejenom tam), Cíl charakterizuje konečný stav, kterého má být dosaženo. Pracovní cíle se týkají výsledku, kterého má být dosaženo ať už jedincem nebo týmem či podnikem….

Cíl by neměl být ani samozřejmý, ani na druhou stranu nedosažitelný. Přiměřená míra „výzvy“ je vhodná...

Uvádí se, že cíl by měl být SMART (v překladu chytrý, bystrý), což je zkratka slov:

- „Stretching“ – náročný.

- „Measurable“ – měřitelný.

- „Agreed, Acceptable“ – dohodnutý, přijatelný.

- „Realistic, Relevant“ – realistický a důležitý.

- „Time related“ – časově přiměřený.

Někdy se také můžete setkat se zkratkou KARAT, která znamená, že cíle mají být:

- Konkrétní – cíl musí být přesně definován a mít měřitelný výstup. Je třeba vždy stanovit, co konkrétně očekáváme a jak budeme měřit úspěch či neúspěch…

- Ambiciózní – cíl by neměl být příliš náročný a vysoký, ani příliš skromný. Aby motivoval, musí jeho plnění vyžadovat vysoké pracovní nasazení a uplatnění všech kvalit pracovníka…

- Reálné – přestože cíle mají být ambiciózní, musí být dosažitelné…

- Akceptovatelné – nejjednodušším způsobem motivace pro dosahování cílů je zapojení pracovníků do procesu stanovení cílů. Cíl je výsledkem dohody mezi oběma stranami – pracovníkem a jeho manažerem. Tím, že pracovník cíl přijme, začne přemýšlet o jeho dosažení.

- Termínované – konkrétní výsledek by měl být dosažen v určitém přesně vymezeném termínu.

Metodiky SMART a KARAT jsou pomocné nástroje pro formulaci cílů. Evžen si metodu SMART nastudoval a poté si s manželkou sedli a jali se jednotlivé body posuzovat. Protože Novákovi nejsou hlupáci, neotevřeli si k tomu ani láhev vína a ani si nedali panáka něčeho ostřejšího, protože vědí, že pomocí alkoholu žádný svůj sen neuskuteční.

Novákovi posuzovali postupně a zodpovědně jednotlivé body. Náročný tedy jejich cíl je pořádně, nicméně je to cíl přijatelný. Manželka zdědila nedávno hezkou parcelu na kraji města a tak jim odpadla starost se sháněním vhodného pozemku. Co se týká financí, odhadli, že budou potřebovat cca 5 milionů korun. Něco mají Novákovi našetřeno, něco vydělají během stavby a na závěr by si mohli vzít hypotéku, kterou by pak mohli splatit prodejem stávajícího bytu, pokud by se nerozhodli, že si byt ponechají. Manželé též usoudili, že cíl jako takový, je pro rodinu důležitý. Mají tři děti a tak je nanejvýš pravděpodobné, že alespoň jedno z nich zůstane později žít s rodiči a i pro další děcka bude důležité, mít se kam vracet. Novákovi si navrhli tzv. dvougenerační dům s tím, že v podkroví bude možné později přistavět ještě jednu bytovou jednotku. Co se týká časové přiměřenosti, Novákovi nic netlačí, v současné době bydlí ve vlastním bytě v novostavbě a tak stavbu rozplánují s časovou rezervou na 3 roky. Rok na přípravné práce a poté dva roky samotná stavba. Novákovi dospěli k rozhodnutí postavit si svůj vlastní dům.

V 1. kroku vytvořil Evžen obraz vysněného domu a nyní společně s manželkou posoudili jeho reálnost a potřebnost, přičemž dospěli k rozhodnutí stavět. Tímto podle DVTŘ vytyčili před sebou svůj cíl a vytvořili tak svůj nový vektor cílů, který musí Evžen zařadit do (nazvěme ho např. rodinným) rodinného vektoru cílů, což se sice snadno řekne, ale v praxi se to už provádí mnohem hůře.

Tento 2. krok způsobí Evženovi řadu bezesných nocí. Ještě tak, kdyby neměli děti, to by s manželkou ten svůj společný vektor cílů nějak sladili, ale Novákovi mají 2 syny (10+12) a malou dcerku (3) a ti všichni už také mají své zájmy, své vektory cílů. On i s manželkou měl Evžen svůj problém, protože chtěla v létě s celou rodinou do Thajska, ale tak bohatí Novákovi zase nejsou, aby mohli stavět dům a ještě se letět dovolenkovat na 14 dní do Thajska.

Když v rodině sladili své vektory cílů, jako další krok na cestě k uskutečnění svého snu, nyní už můžeme říci svého cíle, musí dát Evžen svému snu určitou formu, aby s ním bylo možné dále pracovat. V našem případě, tedy lépe řečeno v případě Evžena to znamená, že by měl svůj vysněný dům přenést na papír, žádné umělecké dílo, spíše taková jen skica. Měl by jej co nejpřesněji popsat (velikost, počet pater, počet místností a jejich přibližnou velikost, podkroví, střecha sedlová, střecha rovná, sklep atd.) a když se Evžen tohoto úkolu zdárně zhostí, bude moci říci, že má koncept hotový.

Přesto, že Evžen umí hodně, vyhotovit kompletní stavební dokumentaci neumí a tak si u místního projektového inženýra domluvil, že mu ji podle jeho konceptu zpracuje.

Přátelé, zkuste i Vy popsat a případně i nakreslit, naskicovat svůj sen. Přidejte svému snu rozhodnutí jej uskutečnit, přidejte termín a okamžitě máte cíl, a jak budete mít cíl, postupujte jako Evžen. Sestrojte jeho vektor a ten zařaďte do svého celkového vektoru. Že žádný vektor cílů nemáte? Ale máte, jen mu tak neříkáte.

Teď mne napadla taková věc, určitě dobrá pro začínající partnery. Dejte svému protějšku za úkol, ať sepíše svoje sny, svoje cíle, prostě vše, co od života očekává a ať tyto body sepíše v pořadí podle důležitosti. Vy už svůj vektor cílů určitě máte a tak snadno vyhodnotíte, jak dalece se vaše vektory cílů shodují, nebo naopak neshodují.

Činnost v 2. kroku je analogická činnosti 3. etapy PFŘ, kdy se jedná zejména o posouzení cíle metodou SMART[i] nebo KARAT, zformování cíle (cílové funkce), vytvoření cílového vektoru a jeho zařazení do celkové matrice cílů.

3. Krok – posouzení rizik a hledání lepších možností

V minulé hodině Evžen tvrdě pracoval a nyní se musí zastavit a ohlédnout se zpět, na výsledky své práce. Postavil si cíl, ten cíl zařadil do celkového vektoru cílů, ale co když by mohl být ten jeho cíl ještě lepší? Má Evžen ještě nějaké jiné lepší alternativy, jak dosáhnout svého cíle?

Evžen se musí na svůj cíl podívat znovu očima snílka a posoudit, zdali nepromeškal příležitost, udělat něco lépe, protože později, v rozjetém projektu už půjde dělat změny jen těžko.

To byl jeden pohled, avšak v této hodině by měl Evžen také posoudit veškerá rizika, veškeré hrozby, které mu při uskutečňování projektu hrozí. Musí si položit řadu otázek, jako např. – utáhne to finančně? – bude za ním stát rodina i za 2 roky, když už budou všichni unaveni? – kolik bude trpět jeho podnikání, když část svého úsilí bude věnovat stavbě domu? – a v neposlední řadě, nepřijde nový Covid-23 nebo Kraken a nezbortí mu veškeré podnikání a tím i celou stavbu?

Vezmeme-li na pomoc KOB a její DVTŘ, řídit lze jen objektivně existující, nebo objektivně možné procesy, proto Evžen musí znovu zkontrolovat, zda je jeho cíl reálný, respektive, jestli je jeho zdrojová stabilita dostatečná (s rezervou), na to, aby svého cíle dosáhl.

Budeme-li chtít mluvit učeně, v tomto 3. kroku zapojil Evžen do hry predikci. Zvážil všechna možná rizika a nebezpečí, přičemž obdobně ještě popřemýšlel o možnostech, jak svůj cíl vylepšit.

4. Krok – vypracování koncepce postupů dosažení cíle – JAK a KDY?

V prvních třech krocích Evžen vytvořil obraz požadované budoucnosti. Tento obraz přenesl na „papír“, přijal rozhodnutí o jeho uskutečnění a přidal termín plnění. Řečeno termíny DVTŘ, Evžen zformoval cílovou koncepci.

Evžen má stavební dokumentaci, má i stavební povolení, ale také ví, že nemá dostatek prostředků na to, aby si nechal svůj projekt zpracovat profesionální firmou, a už vůbec nemá prostředky na to, aby si nechal dům postavit tzv. na klíč.

Evžen nerad ponechává místo náhodě a tak sám nastudoval metody plánování projektu. Na pomoc si přitom vzal vysokoškolská skripta Projektový management Jaroslava Vrchoty, vžil se do role projektového inženýra a pomocí analytické techniky PBS a WBS hierarchicky rozložil projekt na jednotlivé činnosti až do takové úrovně podrobností, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový horizont:

Poté, co Evžen zvládl rozčlenění projektu na jednotlivé detailní činnosti, bylo jeho úkolem ke každé této jednotlivé činnosti zformovat vektor cílů a tento dílčí vektor cílů zařadit do celkového vektoru cílů celého projektu. Ono to zní velmi učeně, ale s pojmem „harmonogram prací“ jste se už určitě setkali.

Evženovým úkolem v tomto 4. kroku bylo zformování základní koncepce řízení, přičemž pro každý jednotlivý cíl v sestavě vektoru cílů bylo zapotřebí zformovat vlastní vektor cílů. Z tohoto důvodu musel Evžen svůj projekt co nejdůsledněji restrukturalizovat, viz metody PBS a WBS.

Činnost ve 4. kroku je analogická činnosti 2. etapy aktivního modulu PFŘ, kdy se jedná o rozebrání celostního obrazu na detailnější faktory podle metody WBS a také 4. etapy PFŘ, tedy formování základní koncepce řízení, včetně jednotlivých dílčích koncepcí řízení ve vztahu ke každému cíli a jejich zařazení do sestavy celkového vektoru cílů.

5. Krok – organizační práce – KDO?

V předchozím 4. kroku jsme si řekli, JAK to budeme dělat a v tomto 5. kroku si povíme, KDO to bude dělat. Vzpomínáte na Stalinovo - Kádry řeší vše? Pokud by měl Evžen dostatek zdrojů, např. peněz, nechal by si dům postavit na klíč nebo pokud by měl Evžen 3 bratry stavaře, také by bylo v této hodině mnohé jasnější, ale Evžen nemá ani jedno, ani druhé a tak musí sám, podle své koncepce postupů dosažení cílů, zaplňovat sám okénka stavebního harmonogramu těmi správnými lidmi a firmami.

Z konceptuálního pohledu se jedná už o klasickou manažerskou činnost, nicméně je třeba vzít v potaz pravidlo, že pokud je zdrojů nedostatek, je třeba povýšit kvalitu řízení tak, aby koncepce řízení byla efektivní a přitom co nejméně nákladná. Měl jsem v mládí tu možnost, že jsme s tchánem stavěli barák a tak mohu s klidným svědomím říci, že tato etapa není vůbec jednoduchá. Vždy máte dvě možnosti, buď si pozvete řemeslníka (firmu) a ten vám to „zprasí“, nebo se to hold musíte naučit sami a „zprasit“ si to sami. Jednou, to mě zrovna bolel zub, jsme tam měli obkladače a já mu říkám, že ty mezery mezi obkladačkami musí být všude stejné a on mi něco odpověděl, už nevím co, ale normálně jsem ho chtěl z baráku hned vyhodit. No tchán mě uklidnil, ale pak stejně to, co tam „naplácal“ ten odborník, stejně sám předělával.

V tomto 5. kroku je velice důležité rozdělení všech zdrojů, pravomocí a osobní odpovědnosti za jednotlivá plnění (úkony, práce podle harmonogramu) mezi patřičné lidi (firmy), které jsou pro výkon jejich funkcí nezbytné.

Činnost v 5. kroku je analogická činnosti v 5. etapě PFŘ.

6. Krok – silné a slabé stránky projektu

V tomto 6. kroku by se měl Evžen opět zastavit a ohlédnout se zpět. Má za sebou nejtěžší práce z celé stavby domu. Každá chyba, kterou by udělal, by se mu mohla v budoucnu mnohokrát vymstít.

Evžen ví, CO bude stavět, ví, JAK to bude stavě a ví, KDO to bude stavět. Po pravdě řečeno, v posledním bodu má ještě určité rezervy, ale ty bude odstraňovat průběžně během stavby.

Evžen se nyní musí zamyslet nad silnými a slabými stránkami svého projektu. Co si pod tím můžeme představit? Tak např. protože Evžen musí šetřit, může být slabou stránkou projektu nízká kvalita nakoupených prací, na druhou stranu, tuto slabou stránku může eliminovat kvalitním stavebním dozorem, člověkem, který už dělal dozor na stavbě bratrova domu, a tak se s ním Evžen dobře zná a ví, že je to pedant. Další silnou stránkou může být u Evžena jeho kamarád, který jako řemeslník pracuje v určitém sdružení, a tak mu vždy doporučí a dohodne vhodného a kvalitního řemeslníka.

Obecně řečeno, Evžen musí sám posoudit, které silné stránky mu otevírají další možnosti a naopak, které slabé stránky on musí co nejvíce eliminovat, aby ho možná nebezpečí minula.

Jedná se o další z prediktivních modulů. Vy, kdož znáte definice z DVTŘ: „Stabilita objektu ve smyslu předpovídatelnosti jeho chování se v rámci definovaných mír pod vlivem vnějšího prostředí, vnitřních změn a řízení“, zkráceně „udržitelnost podle předpovídatelnosti“, čili „predikce“, tak víte, o čem mluvím. Ono to sice vypadá složitě a učeně, ale to jen tak vypadá. Mělo by být logické, že než se člověk do něčeho pustí, že zvažuje a bere v úvahu silné stránky projektu stejně tak, jako že se snaží odstranit jeho slabiny.

Ono vůbec, celá DVTŘ a PFŘ jsou jen popsané logické postupné kroky řízení, podle kterých většina lidí se „selským rozumem“ (jak se obecně říká) stejně v životě postupuje. Vlivem současného školství a také řízené degenerace lidstva je však takových lidí čím dál tím méně.

7. Krok - Modelování činnosti

Tento 7. krok je určen na modelování činnosti, což znamená, že do algoritmu postupných kroků byl opět zapojen prediktivní modul. Mohlo by se zdát, že v případě stavby domu podle projektu by bylo možné tento úkon přeskočit, ale nenechme se mýlit.

Evžen si pro tento úkon zvolil vytvořit počítačovou imitaci projektu. Kamarád mu dal takový šikovný prográmek, ve kterém si Evžen přesně podle projektu vymodeluje svůj dům.

A ejhle, jak si tak ten svůj vysněný domeček modeluje, přesně podle postupů vytyčených harmonogramem činností (vektorem dílčích cílů), ke svému nemilému překvapení zjišťuje, že tu rohovou vanu, tu kterou si prosadila manželka a která spíše vypadá jako malý bazén, tu prostě do té koupelny nedostane. Ta vana je prostě moc velká na to, aby šla vynést po schodišti a poté procpat nějakým způsobem do koupelny.

Evženovi se vyplatilo pohrát si pár dní s počítačem a zkusit si domeček vymodelovat. Poté, co mu jeho modelování odhalilo zásadní nedostatek v podobě velké vany, rozhodl se změnit harmonogram činností tak, že manželčin bazén se musí do místnosti, respektive do patra, kde má být umístěn, vytáhnout dříve, než se budou dávat okna a dělat příčky. Bohužel, bude potom trochu překážet, ale jiná pomoc není. Manželka chce bazének, tak ho bude mít.

Vidíte, že tento úkon, i když by to mohlo svádět, není radno podceňovat. A teď si představte, vy podle PFŘ hodláte postavit např. perpetuum mobile, tak postavit si jeho malý model před započetím skutečné stavby a ověřit si funkčnost svého nápadu na takovém to malém modelu, je více než praktické.

V případě, že podle PFŘ bude generální štáb řešit např. obranu státu před napadením agresora, nastoupí v tomto okamžiku na pořad tzv. štábní hry, neboli štábní cvičení a budou se modelovat situace, které jsou naznačeny v cílové koncepci.

8. Krok - Organizační činnost, včetně technologií

Jak už vyplývá z nadpisu, v 8. kroku již nastupuje vlastní práce, vlastní organizace činností. Tady se ukážou kvality Evžena, jeho zkušenosti a znalosti, nastupují praktické úlohy, známé z denního života. Terminologicky je organizace činnosti vysvětlena v mnoha knihách, zabývajících se řídící činností, ale my se tomu zde věnovat nebudeme. Evžen prostě musí máknout, už šlo do tuhého.

9. Krok - Kontrola a koordinace činnosti struktur v procesu řízení

Činnost v 9. kroku je analogická činnosti v 6. etapě PFŘ - Kontrola a průběžné sledování činnosti struktur v procesu řízení, a koordinace jejich vzájemných součinností.

Proto Evžen prováděl kontrolu průběžně, když porovnával plánovaný stav podle harmonogramu prací se skutečným stavem k tomu konkrétnímu termínu. Bral postupně jednotlivé cíle cílového vektoru, který vytvořil ve 2. kroku, a tyto cíle porovnával se stavem současným (skutečným). Rozdíl obou vektorů byl chybový vektor.

Zde u tohoto kroku bych se rád zastavil. Ve všech dosud zveřejněných verzích DVTŘ je uvedeno, že: “Rozdíl vektorů cílů a vektoru aktuálního stavu dává vektor chyby řízení.“ Já osobně to jako chybu nevnímám, protože vektor cílů, to je vlastně kýžený stav, no a podle mne se tedy jedná o rozdíl mezi kýženým stavem a stavem aktuálním. Jak pak chcete měřit skutečnou chybu řízení, když hned na počátku, kdy jste ještě ani nezačali, tak už máte v řízení chybu, a to dokonce chybu maximální.

Ne ne, tudy cesta nevede, chybu je vždy potřeba hledat mezi stavem, který podle plánu měl být k tomu a tomu dni a skutečností k tomu dni (klasické kontrolní dny na stavbách). To je právě ta odchylka, kladná nebo záporná, která mne jako subjekt zajímá.

Mně se mnohem více líbí definice:

Vektor chyby řízení je rozdíl mezi vektorem naplánovaných cílů a vektorem aktuálního stavu ke dni naplánovaných cílů.

Pokud by byl cíl určen nekonkrétně, nepůjde spočítat či určit chybový vektor, ani ocenit efektivnost (kvalitu) řídící činnosti.

Toto je důležité, protože pokud někde uvidíte, že subjekt, nebo spíše „subjekt“, deklaruje své cíle slovy jako prohloubit, zlepšit, pozdvihnout, zdokonalit atd., znamená to, že „subjekt“ mlží, mate. V tomto případě se pak o dosažení cíle buď vůbec nejedná, anebo jeho cíle po ohlášení se podstatně liší od těch cílů, které si pro sebe stanovil, ale které ponechal v zamlčení.

(Pro mnohé bude zajímavé podívat se, z pohledu zde získaných znalostí, na volební programy. Obávám se, že nic konkrétního či měřitelného v žádném volebním programu nenajdete.)

10. Krok – Celková kontrola výsledků činnosti

V průběhu stavby Evžen prováděl průběžné kontroly, viz 9. krok, no a nyní po jejím dokončení přišla doba konečného účtování. Co se pod tím skrývá? Tak zejména výpočet chybového vektoru, kdy si Evžen vezme k ruce cílový vektor, od něj odečte skutečný stav a jako rozdíl mu vyjde chyba řízení neboli chybový vektor. Evženovi se, dá se říci, dařilo, i když barák postavil s dvouletým zpožděním.

Ukázalo se totiž, že Evžen ve 3. kroku zanedbal zejména rizika, kdy vůbec nedocenil vliv různých Covidů a zejména pak vliv tisku nul Českou národní bankou, když „díky“ tím vzniklé inflaci přišel za 4. roky téměř o 50% reálné hodnoty peněz, které měl naspořeny.

Co se týká ocenění koncepce dostižení cílů a organizační struktury, Evženovi vyšlo, že koncepce nebyla nejhorší, avšak organizační struktury, tak jak si je naplánoval, v podstatě vůbec nevycházely. Na počátku stavby to ještě šlo, ale jakmile se rozeběhly různé zákazy a lidé si nechali natáhnout náhubky, dostávaly Evženovy plány povážlivé trhliny.

Evžen díky tomu musel mnohokrát improvizovat (povýšit míru kvality řízení), aby vůbec byla naděje, že stavbu dokončí. Díky tomu se dá říci, že ocenění efektivnosti (kvality) řízení dopadlo na výbornou.

Přesto, že se Novákovi již do novostavby nastěhovali, baráku chybí fasáda a také je potřeba dokončit okolní úpravy, ale to už Evžen bude řešit v následujícím kroku.

11. Krok - Zdokonalování stávající koncepce dostižení cílů v případě nutnosti

Činnost v 11. kroku je analogická činnosti v 7. etapě PFŘ v redakci 2011. Tedy pokud se nám něco nepodařilo a náš chybový vektor vykazuje hodnoty, se kterými nejsme spokojeni, přejdeme plynule na model programově - adaptivního (reaktivního) řízení a analýza, proč se nám nepodařilo uspokojivě dosáhnout stanovených cílů, bude 1. etapou PFŘ, popsanou v materiálech DVTŘ.

Nejprve tedy budeme identifikovat faktor prostředí, který působil na subjekt nebo který byl subjektem vnímán a díky kterému se nám nepodařilo dosáhnout stanovených cílů. Potom přejdeme na 2. etapu – formujeme stereotyp nebo návyk rozpoznávání, zjišťujeme, s jakým systémem máme co do činění (viz výše popsané cykly), na které věci se máme soustředit a dále pak už postupujeme klasicky podle dalších etap PFŘ.

12. Krok – Likvidace existujících struktur

Činnost v 12. kroku je analogická činnosti v 8. etapě PFŘ v redakci 2011. PFŘ je objektivní proces, který představuje následnost dějů (algoritmus), kterými se realizuje kompletní proces řízení. Poslední, tzn. 8. etapou PFŘ je Likvidace existujících struktur a uvolnění použitých zdrojů v případě nepotřebnosti, nebo jejich udržování v provozuschopném stavu až do následujícího použití.

Co si pod tím představit? Například Evžen, když už chtěl začít stavět, potřeboval někde uskladnit potřebné nářadí, aby mu jej nenechavci nerozkradli a materiál, jako třeba cement, aby mu nezmokl, a proto ještě před začátkem prací postavil poblíž stavby provizorní dřevěnou kůlnu. Když stavbu dokončil, nastala pro kůlnu 8. etapa PFŘ, tedy likvidace.

Já myslím, že za tím není potřeba hledat něco složitého, protože každý takto logicky postupuje dnes a denně, když něco nepotřebuje. Stejně tak postupoval i Evžen, když kůlna splnila svůj účel, milou kůlnu rozebral, přitom pár lepších trámků si schoval, co kdyby, no a zbytek rozřezal, že to dřevo příležitostně spálí.

Tak o tomto přesně je 8. etapa PFŘ. Kůlna svůj účel splnila a přišel její čas a přesně takto přichází čas i pro nástroje Globálního prediktoru (GP). Znalí studenti KOB vědí, že GP a jeho struktury mají PFŘ vypiplanou do nejmenších podrobností, no a když přijde čas (na jejich nástroje), GP si také některé slušné trámky schová, ale zbytek a prkna rozřeže a spálí. To je totiž osud každého nástroje, že se, když už není zničen během svého působení, tak se stejně jednou ukáže jako nepotřebný (viz např. v Mexiku Trocký s alpským cepínem v hlavě).

Tímto jsme si představili využití Aktivního modelu PFŘ. Všimněte si, že některé kroky se vzájemně prolínají a že nejde striktně určit jejich vzájemnou posloupnost. V materiálech DVTŘ najdete pojem, který tento zdánlivý rozpor vysvětluje - „vzájemná vloženost struktur a procesů“.

Jak jste určitě zaznamenali, ve výše uvedených 12-ti krocích aktivního modelu PFŘ přibyly prediktivní prvky, které tímto aktivní model posunuly na nejvíce efektivní model řízení a tím je model Prediktor – Korektor. Predikce je v krocích 3, 6 a 7.

Predikce, to je umění vidět a vnímat zpětné vazby jdoucí z budoucnosti.

Na první pohled se může zdát, že 12 kroků je na zapamatování moc, ale na druhou stranu, nikdy nic není zadarmo. Pokud nejste ve svém životě s něčím spokojeni, máte možnost tu nespokojenost odstranit (to byste se pak řídili podle reaktivního modelu PFŘ, viz materiály DVTŘ) a pokud máte nějaký sen a ten mívá každý, máte možnost ho uskutečnit (v tom případě se budete řídit výše popsaným Aktivním modelem PFŘ).

Pokud bude zájem, můžeme zkusit z těchto 12-ti kroků sestavit konceptuální model, který bude pro chápání možná jednodušší, můžeme se třeba podívat hlouběji na supersystémy, nejlépe na člověka, vysvětlit si pojmy subpersonalita, subjektnost atd., atd., prostě se učit a pracovat na sobě.

Za Konceptuál CZ Milan Makový

Zdroje

V příloze níže uvádíme některé zdroje, ze kterých jsme čerpali.[iii]

[i]Sen je obraz požadované budoucnosti.

My už víme, že u modelu reaktivního řízení je stanovení cílů v PFŘ založeno na rozpoznání faktorů ovlivňujících subjekt, tedy je založeno na MÍŘE ROZLIŠENÍ subjektu.

Oproti tomu, v aktivním modelu řízení je stanovení cílů v PFŘ založeno na představě o požadované budoucnosti, krátce řečeno, je založeno na snu. A co je to vlastně sen? Sen je ve své podstatě náš potencionální cíl.

Vytvoření obrazu požadované budoucnosti - nalezení snu je také 1. etapou PFŘ v modelu aktivního řízení, a proto se snění budeme nyní trochu věnovat. Ono totiž není snění jako snění.

Máte snílka, který si sice něco vysní, ale chybí mu schopnost sen zrealizovat nebo máte „snílka“, kterému za zády stojí kritik a neustále ho shazuje – to neumíš, to nedokážeš, to je blbost, to nejde atd., a už je jedno, jestli ten kritik je jeho druhé „já“ nebo třeba kamarád nebo maminka, protože když takový snílek začne snít, hned je přerušen a je zákonité, že potom ani nic nevysní.

Pokud se tedy chceme naučit uskutečňovat své sny a pokud chceme zlepšovat kvalitu svého života, a to bychom chtít měli, je dobré se na snění dívat jako na konceptuální technologii sloužící k osvojení si potenciálního vektoru cílů.

Zkusím vysvětlit ten potenciální vektor cílů. Každý z nás má nějaký svůj vektor cílů, někdo si ty cíle určil sám (např. učit se KOB), někomu ty cíle vnutila společnost (např. jít si nechat prodloužit a namalovat nehty) a tím, jak vy sníte, tím vlastně formujete nové (potenciální) cíle, které po dotažení do konce, tedy po zformování cíle, vy zařadíte do svého stávajícího vektoru cílů a během určené doby též uskutečníte. Cíl bez termínu plnění není cíl, je to jen nějaká fantazie, iluze, sen, ale nikoliv cíl.

Umění snít a s tím spojené umění sen realizovat je technika, kterou po sobě zanechal Walt Disney. Spolupracovníci Walta Disneye nikdy nevěděli, v jaké roli přijde Walt ráno do práce, jestli přijde naladěn jako snílek nebo jako realista, anebo jako neúprosný kritik. S využitím Metody Walta Disneye dokážeme být maximálně tvořiví, vidět věci v realitě a přitom hledat nová, neotřelá řešení. Hodí se pro jakékoli plánování v pracovním i osobním životě. Metoda Walta Disneye je založena na předpokladu, že každý člověk má v sobě snílka, realistu a kritika, přičemž každá role zahrnuje konkrétní typ myšlení a jednání.

1. Snílek: Co? 2. Realista: Jak? 3. Kritik: Proč?

Až budete trénovat tuto metodu, doporučuji zaujmout pro každou roli jinou pozici. Pro roli snílka mohu doporučit pohodlné křeslo nebo klidně natáhnout se na divan a na stolek vedle sebe si připravit diktafon (v nynější době to bude nejspíše mobil) a všechno co vymyslíte, všechny možné i nemožné myšlenky si namluvte, abyste se nerozptylovali psaním, jen snít a snít.

Role realisty je role typicky pracovní, a proto bych doporučil posadit se v roli realisty k pracovnímu stolu s počítačem. Realista nejprve zamění mluvené slovo za psané a pak vymýšlí, jak provést to, co vysnil (vymyslel) snílek.

Na závěr, tedy na závěr tohoto kola, bych kritika posadil někam na vyvýšené místo, nejlépe na barovou stoličku někde v koutě, odkud má dobrý přehled, dal bych mu do ruky tužku a papír, aby zapsal všechny své výhrady.

A ještě důležité upozornění: Kritik své otázky klade Realistovi a nikoliv Snílkovi, kterému by podobné „rýpání“ mohlo zkazit jeho současné, ale zejména i ty budoucí sny a nápady. Kritik tudíž ani neposuzuje prvotní myšlenku, ale plán její implementace, což je radikální rozdíl.

A ještě malá poznámka: Když budete touto metodou projektovat opravdu něco do svého života, dávejte si jen jednu roli za den a ještě se i na tuto roli dopředu připravte.

Výsledkem Metody Walta Disneye by měl být dostatečně stabilní obraz budoucnosti, měl by to být doslova vizuální objekt, vygenerovaný ve vědomí subjektu a disponující takovou stabilitou, aby jej subjekt mohl popsat.

Pamatujte si, že sen je obraz požadované budoucnosti.

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx [ii] Cíle a metoda SMART pro definici cílů Vážení přátelé, dnes volně navážeme na článek Sen je obraz požadované budoucnosti a představíme si metodu SMART jako důležitou pomůcku při stavění cílů. Cílem v našem seriálu chápeme konečný účel konání, nebo jinak, stav, kterého chceme dosáhnout.

George T. Doran ve své práci uvádí, že cíl by měl splňovat charakteristiky, jejichž první písmena v angličtině tvoří zkratku SMART. Pro jistotu uvádíme alternativně používané výrazy jednotlivých charakteristik.

· Specific - specifický · Measurable - měřitelný · Attainable/Achievable - dosažitelný · Relevant/Realistic – odpovídající záměru, realistický · Time-based/Time-bound – časově přiměřený, ukotvitelný v čase

Cíle, které splňují charakteristiky SMART, jsou teoriemi projektového řízení považovány za pomůcku, která umožňuje dosažení požadovaného projektového výstupu díky možnosti organizovaně sledovat jeho průběžné plnění. Projektem rozumíme činnost, která je řízena a mění vstupy na výstupy, v našem případě je to výstavba domu. Řekněme si více k jednotlivým charakteristikám.

Specifický (konkrétní) Specifický úkol je jasně a konečně definovaný. Srozumitelně vyjadřuje svoji věcnou podstatu. Někdy bývá cíl označován jako specifický, pokud jeho vyjádření odpovídá na otázky:

· Co: Co chceme dosáhnout? · Proč: Proč cíl existuje a proč je důležitý? · Jak: Jak cíl přispěje k naplnění projektového výstupu? · Kdo: Koho cíl ovlivní? Kdo je do plnění cíle zapojen? · Kde: S jakými zdroji můžeme pracovat?

Pokud je cíl příliš obecný, zvažte jeho rozdělení na několik menších cílů. V případě větších projektů je v pořádku, že vznikne celá hierarchická struktura cílů.

Příklad: Připravte si tabulku, ve které budete definované cíle spravovat. Jako první cíl lze uvést „Do konce roku 2024 bydlet v domě, ve kterém bude celá rodina spokojeně žít a mít dostatek prostoru k realizaci každodenních činností všech svých členů. Při budování domu využít a zlepšit svoji zručnost a kutilské schopnosti a tím se vyhnout zadlužení.“ Uvedený cíl je sice konkrétní, ale velmi široký a je vhodné jej dále rozpracovat na dílčí cíle přidáváním detailů, podmínek, zdrojů. Jedním z konkrétních cílů může být „Celkový rozpočet projektu dosáhne nejvýše 3 mil. Kč.“, nebo „Ve sklepě bude dílna, jejíž zřízení již ve fázi hrubé stavby zlevní a zrychlí práci na interiérových pracích a vybudování obytného podkroví“.

Do tabulky přidejte sloupce „Odpovědná osoba“ a ke každému cíli připište, kdo bude zodpovědný za splnění cíle. Osobou může být vnímána jak osoba fyzická, tak i jiná (firma, skupina osob, úřad, systém, apod.). Možná bude lepší pojmenovat sloupec „Odpovědný subjekt“.

Měřitelný Měřitelný cíl definuje jasně vyjádřený a objektivně zhodnotitelný (změřitelný) stav, jehož dosažením je možné cíl prohlásit za úspěšně splněný. Alternativně můžeme definovat stav (nebo více stavů), ve kterém je již cíl nedosažitelný.

Příklad: Do tabulky cílů přidejte sloupec „Měření“ a připravte si k jednotlivým úkolům z předchozího kritéria, podle kterých budete schopni hodnotit splnění každého cíle. V našem případě k cíli „Celkový rozpočet projektu dosáhne nejvýše 3 mil. Kč“ lze určit jako kritérium splnění srovnání kumulovaných příchozích a odchozích plateb na vyhrazeném bankovním účtu, který bude sloužit výhradně pro platby související s projektem. Součástí kritéria jsou i konkrétní hodnoty ukazující splnění/nesplnění cíle.

Dosažitelný Dosažitelnost cíle je vyjádřena uvedením podmínek/zdrojů úspěšného splnění cíle. Alternativně může být vyjádřena pravděpodobností úspěšného splnění cíle v závislosti na těchto podmínkách. Dalším způsobem vyjádření dosažitelnosti je uvedení podmínek/omezení, za kterých je cíl nedosažitelný.

Příklad: Do tabulky cílů přidejte sloupce „Zdroje“ a „Rizika“ a ke každému cíli uveďte, z jakých zdrojů bude cíl čerpat a jaká existují rizika, která ohrožují splnění každého cíle. Pro jednotlivá rizika je vhodné uvést i způsob předcházení nebo nápravy rizika. Bude-li ke splnění cíle čerpat více zdrojů, zapište je všechny, včetně relativní váhy jednotlivých zdrojů.

Odpovídající záměru / realistický Cíl můžeme označit za realistický, pokud je v souladu s požadovaným výstupem projektu a pokud je reálné, že jej dokážeme splnit s využitím dostupných zdrojů. Pokud cíl vyjadřuje něco, co nechceme dělat, nebo čemu se chceme vyhnout, v takovém případě naopak neodpovídá záměru.

Příklad: Do tabulky cílů přidejte sloupec „Reálnost“ a ke každému cíli uveďte, jestli je reálné dosáhnout cíle a jestli je daný cíl v souladu s primárním záměrem. V tomto místě je k diskusi, jestli do tabulky můžeme zavést i tzv. anticíle, neboli cíle, kterým je nutné se vyhnout, protože jejich splnění je v příkrém rozporu se záměrem. Evidence anticílů by se mohla hodit kvůli nalezení způsobu předcházení/nápravy takových rizikových cílů.

Časově přiměřený Časově přiměřený cíl má jasně vyjádřený časový rámec/termín splnění a vyjadřuje schopnost takový termín splnit. Opět můžeme vyjádřit i pomocí termínu, po kterém je výstup projektu ohrožen, nebo dokonce již zcela nedosažitelný.

Příklad: Do tabulky cílů přidejte sloupce „Termín zahájení“ a „Trvání“ a vyplňte je odhadem hodnot. Plnění jednotlivých úkolů by pak mělo probíhat postupně podle termínů. Předchází-li některý cíl jiné cíle v tabulce, nemůžeme jejich plnění zahájit dříve, než jsou splněny cíle předcházející.

Tabulka cílů, kterou navrhujeme připravit k evidenci úkolů, by se měla stát na celou dobu běhu projektu pokladem pro řízení projektu. Objektivní a pravidelná správa této tabulky je nezbytná.

Zdroje Dále uvádíme některé zdroje, ze kterých jsme čerpali: · Jak si stanovit cíle metodou SMART (s obrázky) – wikiHow · Navrhujte cíle pomocí metody SMART | LIGS University · Stanovení cílů (SMART) a efektivní plánování pomocí cílů (publi.cz) · 90-Article Text-179-2-10-20140208.pdf · SMART & SWOT (slideshare.net) · Set a SMART Objective for Your SWOT Analysis · Using Project Management SMART Goals to Lead Successful Projects - BrightHub Project Management (brighthubpm.com) · How SMART and SWOT goals can be used effectively for resource management - BrightHub Project Management (brighthubpm.com) Za Konceptuál CZ Radek Plach

[iii] https://youtu.be/zGnPO9Fp1XM?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/-kkZGw8evbY?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/8vZDXyvUS_Y?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/SqXD4v44wLM?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/ziUqDBOQEy4?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/0kZ8pQLExKM?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/ZpxOFiyW-GU?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/GxioLVsGYZA?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/pcmi8sg4Qw0?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/-sOJYFxXr5g?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/GoSCjrOZmtQ?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/-MPx91rOFho?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/1-WRnQ7g_2s?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/56BW1jvHXBk?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/7ZWUISweiQk?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/sUFnrA0ewqI?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/oHNT4wVVD54?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/Vwyl3PRlYPY?list=PLS9YHq-MNNL075owQEjf6UPRegIxANKZV https://youtu.be/7lZXBxOzVzs?list=PLS9YHq-MNNL1FFsFBBc_SGoCveG1frhNC https://youtu.be/E6HwEgC4wBk?list=PLS9YHq-MNNL1FFsFBBc_SGoCveG1frhNC https://youtu.be/VMIKhWzxulc?list=PLS9YHq-MNNL1FFsFBBc_SGoCveG1frhNC https://youtu.be/phNhH0lZPGk?list=PLS9YHq-MNNL1FFsFBBc_SGoCveG1frhNC https://youtu.be/MktXcjdFZ2M?list=PLS9YHq-MNNL1FFsFBBc_SGoCveG1frhNC https://youtu.be/TVla3Vv9l7A?list=PLS9YHq-MNNL1FFsFBBc_SGoCveG1frhNC https://youtu.be/XlKYD0H0wDQ?list=PLS9YHq-MNNL1FFsFBBc_SGoCveG1frhNC https://youtu.be/vV-aO6uOyv0?list=PLS9YHq-MNNL1FFsFBBc_SGoCveG1frhNC